Kennzahlensysteme als systemübergreifende Koordinationsinstrumente im Controlling - Eine praktische Analyse am Beispiel der Mettler-Toledo Garvens GmbH

Als Basis von Steuerung und Kontrolle kommt Kennzahlen und Kennzahlensystemen in Unternehmen eine immer größere Bedeutung zu.Die Aufgabe bestand darin, die Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Controllinginstrumente am Beispiel der Mettler-Toledo Garvens GmbH darzustellen. Insbesondere der Bereich der Auftragsbearbeitung sollte dabei im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen. Mit Fokus auf die in diesem Prozess eingebundenen Funktionsbereiche sollte deren Koordination durch ein Kennzahlensystem erfolgen, d.h. aus miteinander verknüpften, quantitativen Einzelgrößen. Mit der Verbesserung der unternehmensweiten Liefertreue, was die termingerechte Fertigstellung und Übergabe der Produkte an den Kunden bedeutet, ist eine verfolgte Zielstellung gegeben. Als weltweit führender Hersteller dynamischer Kontrollwaagen ist dieses Oberziel eine wesentliche Voraussetzung dafür, sich gegen konkurrierende Unternehmen behaupten zu können und seine Pole Position in dieser Branche weiter auszubauen. Um dieses Vorhaben zu realisieren, wurde einführend neben den grundlegenden Aufgaben des Controlling auf dessen systemtheoretische Fundierung eingegangen. Die fokussierten Bereiche stellen in ihrer Summe das Gesamtsystem und einzeln gesehen die Teil- bzw. Subsysteme des Gesamtsystems dar, die untereinander diverse Beziehungen aufweisen. Damit diese Subsysteme zielgerichtet und systemübergreifend gesteuert werden können, bedürfen sie der Koordination durch eine zentrale Instanz. Diese vom Controlling wahrgenommene Funktion impliziert nicht die Führung des Unternehmens an sich, sondern lediglich die Unterstützung des Managements. Ein in diesem Zusammenhang gebräuchliches und nützliches Instrument stellen Kennzahlen dar. Mit ihnen können die geschäftlichen Aktivitäten der einzelnen Bereiche anhand von Zahlen erfasst werden. Um das gesamte Unter-nehmen zu steuern, müssen die abteilungsspezifischen Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem zusammengefasst und die Beziehungen zwischen den einzelnen Größen definiert sowie ausreichend dargelegt werden. Anhand dieses Kennzahlensystems kann das Unternehmen anschließend in seiner Gesamtheit, d.h. systemübergreifend, koordiniert werden.   Im Zuge des praktischen Teils der Arbeit wurden eben diese Kennzahlen einer Prüfung unterzogen, überarbeitet oder neu definiert bzw. um weitere KPI erweitert. So erfolgte für die Abteilungen Vertrieb (insbesondere hierbei die Teilbereiche Auftragseingang, Auftragsverfolgung und Projektmanagement), mechanische sowie elektrische Konstruktion, Einkauf, Lager, Fertigung, Produktion, Qualitätsmanagement und Versand eine Erfassung der für das Kennzahlensystem relevante Mess-größen. Differenziert wurde dabei zwischen unternehmensweit gültigen Kennzahlen, z.B. auftretende Störungen oder die Durchlaufzeit, sowie bereichsspezifischen Kennzahlen, z.B. die Beanstandungsquote eingegangener Waren von externen Lieferanten oder der Umlaufbestand in der Produktion. Nach der Analyse der Beziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen wurden diese zu einem Kennzahlensystem verknüpft und auch in visueller Form dargestellt. Ausgehend von der unternehmensweiten Liefertreue wurde für jeden Bereich nochmals eine Liefer- bzw. Termintreue definiert, da hier bereits erste Ursachen für eine mögliche Verschlechterung der Gesamt-Liefertreue feststellbar sind. Auf einer nächsten Ebene wurde die Durchlaufzeit in die Betrachtungen einbezogen, die in direkter Abhängigkeit zur Termintreue steht. Außerdem wurden an dieser Stelle noch die bereichsspezifischen und die noch nicht integrierten, unternehmensweit gültigen Kennzahlen zur Analyse hinzugezogen, um den Gesamtzusammenhang zu verdeutlichen. Anhand ausgewählter Beispiele erfolgte schließlich die Wiedergabe der Wechselwirkungen zwischen den Funktionsbereichen und dementsprechend der dort genutzten Kennzahlen. Die Ausführungen sollen als möglicher Anstoß für zukünftige Optimierungsstrategien hinsichtlich der Unternehmensprozesse gesehen werden und haben daher in erster Linie einen hinweisenden bzw. vorschlagenden Charakter.   Es ist zu konstatieren, dass sich unternehmerische Prozesse mit Hilfe von Kenn-zahlen sehr gut projizieren sowie überwachen lassen. Sie dienen als Grundlage für einzuleitende Steuerungsmaßnahmen, vor allem, wenn sie in einem Kennzahlensystem eingebettet sind. Auf diese Weise lassen sich mehrere Aspekte in eine zusammenfassende Darstellung bringen und können anhand ausgewählter Kriterien auf ein verfolgtes Ziel hin beeinflusst werden. Diese Koordinationstätigkeit ist als wichtige Aufgabe anzusehen, die durch den Controller eines Unternehmens übernommen wird und der Führungsunterstützung dient. Mittels entscheidungsvorbereitender Tätigkeiten, z.B. durch Darstellung und Analyse von Kennzahlen und darauf basierender Handlungsempfehlungen, gilt das Controlling als Berater des Managements bzw. der Geschäftsleitung. Um den ggf. geänderten Strukturen innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens Rechnung zu tragen, sollte das eingeführte Kennzahlensystem nicht statischer Natur sein, sondern muss an Bedingungen angepasst werden. Außerdem sollte es auch in das gesamte Kennzahlenkonzept der Unternehmung integriert werden, d.h. um finanzielle, personelle und organisatorische Aspekte erweitert werden. Nur so kann das Unternehmen in seiner ganzheitlichen Sicht zielgerichtet gelenkt und die nach-haltige Geschäftstätigkeit gesichert werden.